Toepassingen

Wanneer u werkt met een frame work van professionele rollen komen drie toepassingsgebieden binnen uw bereik:

 

Verbeteren vanuit talent


U heeft een concrete veranderdoelstelling binnen uw organisatie. U wilt verbeteren, versnellen en/of klantgerichter werken.

Met een frame work van professionele rollen realiseert u concrete veranderingen door management en medewerkers aan te spreken op hun lerend vermogen en het verandervermogen. Wij zoeken het talent in uw organisatie en ontwikkelen dat talent gericht op de concrete verbeterdoelen in de organisatie. Rollen zijn daarbij synoniem aan talent. Rollen zijn daarmee de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers aan de realisatie van harde verbeterdoelstellingen van de organisatie.

Het frame work van rollen is een duurzame basis voor corporate academies, leer- en loopbaanpaden en ontwikkelafspraken.

Organiseren op basis van professionaliteit


U wilt anders aansturen, beoordelen en/of belonen. Of misschien bent u wel toe aan een nieuwe fase in het nieuwe werken…

De moderne professional wil worden aangestuurd op basis van vertrouwen. Weten dat iemand een professional is, is de belangrijkste voorwaarde om die iemand te kunnen vertrouwen. Een frame work van rollen helpt organisaties organiseren op basis van professionaliteit en vooral om te sturen op basis van professionaliteit.

Rollen helpen u scherpte te krijgen in de te hanteren besturingsprincipes. Samen definiëren wij het te gebruiken instrumentarium zoals bijvoorbeeld: rollen in plaats van functies, ‘ontschotten van functies’ en sturen op professionaliteit.

Procesoptimalisatie


U wilt naar een procesgerichte organisatie? Of u nu kiest voor Lean, Theory of Constraints of aan de slag gaat met multidisciplinaire teams, u krijgt te maken met verschillende rollen die van het begin tot het einde verantwoordelijk worden voor een compleet bedrijfsproces.

Een frame work van rollen geeft invulling aan de werkwijze die hoort bij een bepaalt moment in het bedrijfsproces. Rollen zijn dan ook een praktische kapstok voor het bepalen van de kennis en kunde die nodig is om een onderdeel van een proces doelgericht en doelmatig uit te voeren.

Het frame work van rollen maakt expliciet wat het team nodig heeft aan kennis en kunde om processen te bemensen.

 

Voorbeelden

Er zijn veel en mooie voorbeelden van het werken met rollen beschikbaar. Hieronder een kleine greep waarin wat meer over de context, de aanpak en de concrete producten en resultaten.

 

Een verzekeringsmaatschappij


Succesvolle implementatie van werken met talenten & rollen bij een verzekeraar

Interview door: Eric Alkemade, innovatief organiseren.nl, december 2012

In het onlangs verschenen rapport van de vijfde editie van de HR-benchmark van Raet stellen de onderzoekers verbetermogelijkheden te zien op HRM-gebied binnen organisaties door te denken in ‘talenten & rollen’ in plaats van in ‘functies’. ‘Als werkgevers minder uitgaan van vastgestelde kaders in de vorm van functie eisen, maar focussen op de verschillende rollen en de benodigde competenties, dan kan de organisatie sterker worden’, aldus de onderzoekers. ‘Hiervoor is wel nodig dat de talenten van medewerkers bekend zijn en dat medewerkers ingezet worden op hun talent’.

Naar aanleiding van dit trendrapport sprak ik onlangs met Alexander Berkhoff en Wilco van Gelderen van Livingstone, partners in organisatieontwikkeling. Alexander en Wilco hebben als projectleider en adviseur meegewerkt in de succesvolle implementatie van het werken met ‘talenten & rollen’ bij de afdeling Finance & Risk van een bekende zorgverzekeraar.



Wat was de aanleiding voor het veranderingstraject bij de opdrachtgever?

Na een fusie was het nodig om de beide organisatieonderdelen in elkaar te schuiven. Hierbij werd de lat hoog gelegd: de nieuw te vormen afdeling Finance & Risk wilde ‘best-in -class’ worden. Om dit te bereiken werd een meerjarig veranderprogramma gestart.

Welk doelstellingen wilde men hiermee realiseren?

Bij de start van het ‘Finance of the future’-programma werd als doel gesteld om zowel de efficiency te verhogen als de kwaliteit van de dienstverlening van de afdeling Finance & Risk te verbeteren. Alexander: ‘De afdeling wilde professionaliseren zodat Finance een echte partner zou worden met toegevoegde waarde voor de business en tegelijkertijd de transactie gerichte processen zou uitvoeren tegen lagere kosten. Zo zijn bijvoorbeeld concrete doelen geformuleerd voor de integratie van de informatiesystemen, het verkorten van de doorlooptijden in de planning & control cyclus, het reduceren van de kosten van de Finance functie en voor verbeteringen in het control-framework’.

Hoe is het veranderingstraject aangepakt?

‘We hebben ons vanaf het begin gerealiseerd dat deze ambitie niet gerealiseerd zou kunnen worden zonder de medewerkers vanaf het begin hierbij te betrekken’, aldus Alexander. Daarom is in het veranderprogramma onderscheid gemaakt tussen de zogenaamde ‘bovenstroom’ en ‘onderstroom’.

De bovenstroom gaat over structuren, processen en systemen. Wilco: ‘De onderstroom gaat over de medewerkers die, vanuit hun vakmanschap, de dienstverlening van de afdeling Finance verzorgen. Want het zijn uiteindelijk de medewerkers die, met al hun talenten en emoties, de verbeteringen moeten realiseren en daar zelf het belangrijkste onderdeel van zijn. Talentontwikkeling in de onderstroom vormt de motor van concrete verbeterthema’s in de bovenstroom. Daarom zijn we begonnen met de onderstroom.’

Finance werkt nu met talenten & rollen, hoe werkt dat in de praktijk?

Om het talentmanagement concreet te maken, hebben we in workshops met de medewerkers in totaal negen rollen gedefinieerd. Voorbeelden van rollen zijn: de regisseur, de adviseur, de controleur of de analist. Medewerkers hebben zelf aangegeven welke rol ze nu vervullen en welke twee rollen zij in de toekomst beter bij zichzelf vinden passen of waar ze graag naar toe willen groeien. Men biedt de medewerkers hiervoor verschillende opleidingsmogelijkheden, zowel met theoretische kennis als in praktijkopdrachten.

‘Voor zowel medewerkers als de afdeling P&O was de overgang van ‘slechts’ een functiegebouw met competenties naar een rollenmodel eerst wel even wennen’ vertelt Wilco. ‘Maar toen de medewerkers ontdekten dat als je mensen op deze wijze in hun kracht zet, de kwaliteit van het werk voor zowel werkgever als werknemer verbetert’.

Welke resultaten zijn nu al behaald?

Het veranderprogramma levert inmiddels ook verschillende tastbare resultaten. Alexander: ‘De business merkt dat de afdeling Finance steeds meer kwalitatief hoogwaardige producten levert en dat op een efficiënte manier’. Ook de resultaten van het jaarlijkse medewerkerstevredenheidonderzoek binnen de afdeling Finance zijn zichtbaar omhoog gegaan. Wilco vervolgt: ‘Doordat medewerkers nu goed in hun rol zitten, gaan ze zelf verdere verbeteringen in de bovenstroom realiseren.’

Wat waren de succesfactoren voor het slagen van het verandertraject?

‘Vanaf het begin van het veranderprogramma hebben we, op vrijwillige basis, workshops georganiseerd met alle direct betrokkenen. In deze workshops is gevraagd naar de visie van de medewerkers op de beoogde doelen en het bijbehorende veranderingstraject. Hiermee werd het verandertraject ‘hun verandering’. Doordat geluisterd werd naar hun mening en door open en eerlijke communicatie werden de medewerkers geleidelijk steeds enthousiaster ook al was duidelijk dat ook besparingen gerealiseerd moesten worden’, aldus Alexander.

In de workshops werd al snel duidelijk dat onderling vertrouwen essentieel is voor goede samenwerking binnen de afdeling Finance en tussen de afdeling Finance en de business afdelingen. ‘De basis voor vertrouwen ligt in het elkaar kennen en herkennen als mens’, aldus Wilco, ‘Daar hebben we in de workshops dus veel aandacht aan gegeven’. Een andere belangrijke succesfactor was het vertrouwen van het management in de medewerkers en dat echte en duurzame verbeteringen alleen vanuit de medewerkers zelf kunnen komen.

Hoe gaat het veranderprogramma nu verder?

‘Bij de start van het veranderprogramma was duidelijk dat het een meerjarenplan zou zijn. Nu de onderstroom krachtiger is geworden, kunnen de verbeteringen in de bovenstroom door de eigen medewerkers opgepakt worden.’ Een belangrijk richtinggevend kader voor verdere verbetering komt uit de uitkomsten van een onlangs uitgevoerde externe benchmark waarbij de prestaties van de afdeling Finance zijn vergeleken met een peer-group van best-in-class Finance afdelingen. Alexander: ‘Zo vormen de bovenstroom en onderstroom samen een vliegwiel dat zorgt voor continue prestatieverbetering.’

De opdrachtgever wil niet alleen de grootste zorgverzekeraar van Nederland zijn, maar ook de beste. Het innovatief organiseren van de afdeling Finance & Risk - door het mobiliseren van talenten en inzetten in passende rollen - is hiervoor alvast een stap in de goede richting!
 

Een gemeente


De aanleiding

De opdrachtgever: “We hebben duidelijk te maken met een veranderende omgeving, een veranderende opdracht, diverse kantelingen en een veranderende vraag van de burger. De veranderingen vragen iets van ons. We willen ons werk goed en gedegen blijven doen en niet het gevoel hebben dat we achter de feiten aan lopen. Dat we zinvol bezig zijn en plezier hebben in ons werk. Als we de vraag naar andere ondersteuning en het veranderende aanbod van werk op dezelfde manier aanpakken zoals we tot nu toe deden, dan is de vraag of we dit volhouden. Volhouden wat betreft kwaliteit, kwantiteit en niet in de laatste plaats onze eigen vitaliteit…

Deze factoren dwingen ons om op een andere manier naar ons werk te kijken. Wat vinden we écht belangrijk in de uitvoering van ons werk en waar kunnen we ruimte creëren? Veel gemeenten noemen dit de kerntaken discussie. Wij krijgen de gelegenheid om deze discussie zelfstandig over ons eigen werk te voeren.”

Het resultaat

Aan het einde van het traject hebben we een zogenaamd rolportfolio voor de afdeling samengesteld. Dit portfolio benoemt en omschrijft de professionele rollen die essentieel zijn voor het optimaal functioneren van de afdeling. De rollen in het eindresultaat kun je vergelijken met de verschillende petten die je tijdens het uitvoeren van je werk draagt. Door deze ‘petten’ en hun bijbehorende professionele resultaten te beschrijven, kun je jezelf beter profileren, je professionele rollen verder ontwikkelen en inzetten, maar ook nieuwe rollen bij jezelf ontdekken.

Ook wordt met een rolportfolio het samenspel tussen de rollen zichtbaar en welke rollen elkaar in de praktijk ondersteunen. In een rol komen vakmanschap, kennis en kunde op een praktische manier samen. Opleiden, kennisdelen en overdragen is daarom veel effectiever en efficiënter mogelijk.

De gemeente in dit voorbeeld voert aan de hand van het rolportfolio onder meer ontwikkelgesprekken in de HR-cyclus. Op basis van een teamplaat, waarin inzichtelijk is wie welke kwaliteiten heeft, zijn afspraken gemaakt over de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers van de betreffende afdeling.

In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat collega’s elkaar aanvullen in werkprocessen op basis van rollen waar ze goed in zijn. Andersom kunnen collega’s die zich in een rol willen bekwamen zich spiegelen aan collega’s die een rol al wel goed in de vingers hebben. Ook vormen zich over afdelingen heen expertisegroepen waar kennis en ervaring wordt gedeeld over het groeien en ontwikkelen in en van rollen. Centraal staat de vraag: ‘Welke rollen moeten we ontwikkelen, willen we onze kerntaken kunnen uitvoeren?’



De aanpak

In een eerste plenaire sessie verkennen we het speelveld en de plaats van de werkprocessen daarin. Veelal leidt dat tot een onderverdeling in een drietal aandachtsgebieden. Welke dat voor de afdeling zijn, wordt ook tijdens deze sessie duidelijk. Per aandachtsgebied benoemen we vervolgens contacten en uitwisseling van informatie daarin.

Daarna, in kleinere groepen, gaan we de resultaten van de plenaire sessie uitwerken, contactsoorten groeperen en benoemen. De eerste contouren van onze professionele rollen worden zichtbaar.

In een volgende groepssessie werken we de resultaten van de vorige nog verder uit. We gaan een nieuw woordenschat gebruiken voor deze manier van kijken naar werk. We definiëren de benodigde professionele rollen voor de afdeling.

In een laatste plenaire sessie zien we het uiteindelijke resultaat: het rolportfolio voor onze afdeling. Tijdens deze levendige sessie ontdekken we waar de kracht van de afdeling ligt, waar de ontwikkelkansen.

Zijn we klaar?

Nee, eigenlijk beginnen we dan pas…

We kunnen door de ‘rollenbril’ kijken naar de samenstelling van teams (hebben we gewenste rollen in de gewenste samenstelling beschikbaar?), we kunnen kennis uitwisselen en ervaringen delen over afdelingen heen met rollen als gemeenschappelijke deler. Verder biedt een inventarisatie van rollen op enig moment zicht op de rollen die nodig zijn om onze gemeente naar tevredenheid te laten werken. Het wordt dan mogelijk om een herkenbaar en praktisch functiehuis neer te zetten dat aansluit op onze behoefte.

Een overheidsinstelling


Bij UWV WERKbedrijf lijkt verandering de enige constante. Er wordt veel gevraagd van alle medewerkers. Na de vorming van het bedrijf, de fusie met CWI en nu een forse personeelsreductie is het werken met een raamwerk van professionele rollen wel een constante. De organisatie gebruikt de rollen om medewerkers de gelegenheid te geven mee te bewegen met alle veranderingen. Het denken in rollen is een taal geworden waarin men met elkaar praat over ontwikkelen en de talenten die nodig zijn om de bewegingen van het bedrijf te volgen. Het directieteam heeft gekozen voor rollen als de kapstok voor professionaliseren en de ontwikkeling van teams binnen het bedrijf.

Klik op onderstaande afbeelding voor de animatie uit de implementatie gereedschapskist.


Een zorginstelling


De aanleiding: transitie in zorg en hulp organiseren en verlenen

De opdrachtgever: “In de zorg blijkt verandering de enige constante. Daarbij komt dat werken in de zorg vereist dat je op meerdere borden tegelijk kunt schaken. We willen zorg verlenen die aansluit bij de wensen van de cliënt en past in het zorgbekostigingssysteem. Daar doorheen lopen ook nog eens de verschillende kwaliteitssystemen als BIG, HKZ en ARBO…

We wilden een andere manier om aan deze veelheid aan taken invulling te geven. Het is verleidelijk om taken te beleggen bij management en staf. Toch hebben wij gekeken of we kunnen leren van de ervaring in en buiten onze sector. BuurtZorg en Finext zijn dan de bekende voorbeelden.

Na een oriëntatie en het bezoeken van seminars en bijeenkomsten, werd ons duidelijk dat onze organisatie veel oude cultuur en gewoontes met zich mee draagt. Eigenlijk durfden we de stap niet te zetten die BuurtZorg wel zette. Wij hebben bewust gekozen voor een geleidelijke weg naar zelfsturing. Mede ingegeven door het feit dat onze medewerkers aangaven dat zij zelfsturing eng en ingewikkeld vinden.

Oplossingsrichting en aanpak

Wij denken dat we een oplossing hebben met het werken met rollen. Niet alleen als hulpmiddel bij teamontwikkeling, maar ook om medewerkers een leidraad te bieden bij het vervullen en ontwikkelen van bepaalde rollen. Gezamenlijk werken en werkten zij aan het opstellen van zogenaamde frameworks van rollen. De werkwijze hebben we ons eigen gemaakt op de zorg en helpende rollen. Omdat dit toch voor veel medewerkers de kern van hun vak is en het dichtst bij hun drijfveren staat.

In deze eerste stap draaiden ook staf en leidinggevenden mee. Niet alleen om de methodiek en werkwijze te leren kennen, maar ook om een slag te maken met de aandachtspunten die we op het gebied van zorg en kwaliteit open hadden staan.

In de tweede stap hebben we gekeken naar de meer organiserende rollen. Wat hebben we nodig om zorg en hulp te organiseren? Ook daar is in bijdrage geen onderscheid gemaakt tussen leiding, staf en uitvoering. Met deze gezamenlijke input hebben we bepaald wat we nodig hebben om sturing te geven aan onze teams. Zorg staat natuurlijk centraal, maar deze mag nooit in het gedrang komen door onvoldoende aandacht voor kwaliteit, financiën en het organiseren van zorg.

Als laatste stap hebben we teams bekend gemaakt met het fenomeen teamontwikkeling. Daarbij is gebruikgemaakt van verschillende teamontwikkelmodellen die teams vervolgens aan hun eigen situatie hebben gespiegeld. Per team is op basis daarvan vastgesteld wat nodig is om rollen te kunnen verdelen over de talenten, kennis en kunde van de afzonderlijke teamleden.

Waar staan we nu?

De rollen en het onderliggende framework geeft ons een taal waarin we persoonlijke talenten en drijfveren verbinden met het organiseren en verlenen van zorg en hulp. Daarnaast bepalen we gezamenlijk hoe onze manieren en professionele normen zijn en welke waarde we hechten aan een bepaalde methodische werkwijze van de rollen.

Over de teams heen hebben we expertgroepen gevormd die formeel en informeel kennis uitwisselen en de professionaliteit van onze rollen ‘bewaken’. Daarnaast proberen we veranderingen die op ons afkomen te koppelen aan rollen. Daarmee hebben we ook een vorm waarmee we zorg besturen. Expertgroepen zijn verantwoordelijk voor het delen van kennis en informatie in onze organisatie.

Wat eigenlijk begon als hulmiddel bij het voorzichtig komen tot meer zelfregulerende, resultaatgerichte teams, is inmiddels een andere manier van organiseren geworden. Een manier die naar ons gevoel beter past bij ons en de veranderingen om ons heen”.




Een bibliotheek


De bibliotheek van de toekomst is een ‘knooppunt van kennis, contact en cultuur’. Veel bibliotheken staan voor de opdracht zich aan te passen aan deze veranderende rol in de samenleving.

Om het benodigde verandervermogen specifiek te maken, verkenden het management en de ondernemingsraad van een bibliotheek in Limburg de rollen die nodig zijn om op het veranderende speelveld succesvol te zijn.

De rollen zijn tevens synoniemen voor de talenten die zij willen inzetten én ontwikkelen. We verdeelden het speelveld van de bibliotheek in drie domeinen:

Partnerschap:

Als partner is ons doel het aansluiten bij de beelden van wat er leeft in de gemeente. Hoe worden wij een partij om mee samen te werken?

Vakmanschap:

Als vakman is ons doel het vormgeven van wat nodig is om aan te sluiten bij de behoefte. Wat hebben onze partners nodig om succesvol te zijn?

Ondernemerschap:

Als ondernemer is ons doel het onder de aandacht brengen van onze producten en diensten bij onze klanten. Hoe maken we een zinvolle aansluiting?

De domeinen Partnerschap & Ondernemerschap werkten we uit in een rollenverzameling. Deze rollen gaan medewerkers in teams oppakken om opdrachten in projecten en vragen uit de samenleving op te pakken. Niet de functie is langer bepalend voor de werkzaamheden van de medewerkers, maar de rol waar ze affiniteit mee hebben en past bij hun kwaliteiten.

De rollen zijn de basis voor de herinrichting van de organisatie.


Een financiële dienstverlener


Finext is een financiële dienstverlener en wordt vaak genoemd als voorbeeld van organisaties die anders en innovatief organiseren. Zelfsturing en werken zonder functies kenmerken Finext.
Ook Finext liet zich inspireren door het denken in rollen en maakt gebruik van de ervaringen die zij in de samenwerking met ons opdeden.   

(Bron: www.finext.nl, Juli 2015)

Slimmer organiseren met rollen
 
(…) Hoe maak je de omslag naar een zelforganiserende en wendbare organisatie? Wat vraagt dit van jou als financial? Tegen welke dilemma’s loop je aan, en wordt dat dan geen chaos? Drie principes, die Finext zelf ook toepast, effenen de weg naar zelforganisatie.

Steeds meer organisaties en afdelingen zetten de stap naar zelforganisatie; zowel binnen stafafdelingen als binnen het primaire proces.  Hoe werkt het pad naar zelforganisatie in de praktijk?

“We kopiëren niet zomaar de Finext manier van werken en plakken deze op een andere organisatie. Dat gaat niet werken,” aldus Thijs Vijverberg van Finext. De manier waarop Finext gewend is om te werken is voor hen heel normaal, maar veel organisaties hebben nu eenmaal te maken met cao’s, functie- en loonhuizen. Dat verander je niet zomaar. Finext heeft daarom ook geen blauwdruk voor zelforganisatie, maar kan andere organisaties wel op weg helpen met hun principes. Dat vraagt lef van de professionals, maar uit ervaring weten ze dat het nog veel moeilijker is voor leidinggevenden. Die moeten gaan loslaten.

Drie organisatieprincipes

Kenmerkend in de veranderaanpak van Finext is dat ze het denken in hiërarchieën hebben losgelaten en hebben vervangen door drie organisatieprincipes:

•    Van controle naar vertrouwen. Door helder te zijn over de te behalen doelen, in combinatie met een goede leer & ontwikkelstructuur, worden heel veel controles op de wijze hoe professionals werken overbodig.
•    Van complexiteit naar eenvoud. Veel professionals hebben de neiging om zaken ingewikkelder te maken dan nodig. Door telkens terug te gaan naar de bedoeling (‘Waar doen we het ook alweer voor?’) kunnen werkprocessen eenvoudiger worden gemaakt.
•    Van bijwonen naar bijdragen. Door professionals aan te spreken op hun echte talenten, wordt niet alleen het werk leuker voor hen, maar hun bijdrage aan de organisatie ook groter.

Vaak vallen de drie principes samen. Bijvoorbeeld door medewerkers te laten werken vanuit rollen die bij hun talenten passen, in plaats van binnen één vaste functieomschrijving. ”Hierdoor is het eenvoudiger, wordt er meer uitgegaan van vertrouwen en dragen de medewerkers meer bij”.

“Door mensen meer vanuit rollen en talenten bij te laten dragen aan de processen,
realiseren zij opeens ook heel veel procesverbeteringen.”


Van bijwonen naar bijdragen

“Eén van de grootste verspillingen in organisaties is talent. Zo zie je bijvoorbeeld in shared service centers regelmatig mensen die veel meer kunnen dan ze nu daadwerkelijk mogen doen vanuit hun functie. Deze mensen zijn vaak ook niet meer echt betrokken. Door mensen meer vanuit rollen en talenten bij te laten dragen aan de processen, bloeien zij weer op en realiseren zij opeens ook heel veel procesverbeteringen”. (…)