Blog


Wendbaarheid: Waarom functies wringen en rollen beter passen


Organisaties zijn voortdurend op zoek naar wendbare manieren om te organiseren. Soms omdat het bestaande ‘harkje’ niet meer past bij de uitdagingen waar ze voor staan, soms omdat de ‘zittende’ medewerkers lastig zijn te plaatsen binnen de uitdagingen waar de organisatie voor staat.

Van uniformiteit…

Ik ken eigenlijk geen organisatie waar het belangrijkste HR instrument, het functiehuis niet uitgaat van uniformiteit. Op zich begrijpelijk, want beloning is een gevoelig onderwerp en meestal binnen cao’s geregeld. Het is dus zaak om daar integer mee om te gaan. Toch belemmert het denken in banen, functies en beroepen de wendbaarheid van organisaties.

Vrijwel ieder functiehuis gaat uit van een principe dat we allemaal kennen als het begrip ‘niveau’. Functie-, competentie-, opleidings- en werk- en denkniveau. We zien overduidelijk de vergrotende trap van LBO via MBO en HBO naar WO. Er is vrijwel geen functiehuis dat een ander uitganspunt hanteert dan dat alle taken van hetzelfde niveau horen te zijn. Als jouw taken vragen om denken, werken, netwerken en analyseren op een bepaald niveau, dan krijg je ook betaald op dat niveau.

En daar gaat het klassieke functiehuis wringen. Want waarom zou je één of meer taken van nature niet beter en minder beheersen dan de ander?

…naar diversiteit

Er zijn eigenlijk drie oorzaken waarom het denken in niveaus wringt met de behoefte aan agility of wendbaarheid:

1.    Onze omgeving wordt steeds complexer. Om met deze complexiteit om te gaan is het verleidelijk om medewerkers te bevragen op extra kennis en kunde. In de praktijk leidt dit tot de vraag om schapen-met-vijf-poten en medewerkers die eigenlijk niet bestaan en geconfronteerd worden met een lat die wel erg hoog ligt. En nieuwe medewerkers worden daardoor duur. Als ze al zijn te vinden zijn…

2.    Steeds vaker werken we in projecten. Vooral omdat de bijbehorende vraag of opdracht het niet nodig maakt om het werk blijvend te organiseren. In projecten is er meestal slechts op één bepaald moment behoefte aan specifieke kwaliteiten. Denk aan creatieve, relationele, uitvoerende of besluitvaardige kwaliteiten. Medewerkers die één van deze kwaliteiten aan boord hebben, zitten echter lang op een klus omdat ze een bepaald ‘niveau’ hebben. Hun niveau veronderstelt een succesgarantie. Een groot deel van hun tijd werken ze echter onder hun kunnen. Organisaties zetten daarmee relatief dure capaciteit vast op klussen.

3.    Iedereen heeft zijn eigen voorkeuren of specifieke talenten. Dit betekent ook dat kwaliteiten die haaks staan op die voorkeuren of talenten lastig blijken te ontwikkelen. Persoonlijke kwaliteiten die bijvoorbeeld huizen in onze linker hersenhelft belemmeren niet zelden het ontwikkelen van vaardigheden die in de rechter hersenhelft hun oorsprong hebben. Tot op zekere hoogte is alles te repareren, maar echt renderen, doet dat nooit.

Van functies naar rollen

Organisaties die werken met rollen herkennen deze oorzaken en kiezen bijvoorbeeld voor het werken met rollen. Als HR instrument, als bouwstenen voor het gepersonaliseerd inzetten van kwaliteiten en als context voor team- en persoonlijke ontwikkeling. In ieder geval kiezen zij voor meer aandacht en werken vanuit diversiteit dan voor normeren en voorschrijven vanuit uniformiteit.
 


Rollen als remedie tegen het schaap-met-de-vijf-poten


Al een tijdje kunnen we op de radio een commercial van een Grote Uitzender horen. Een potentiële klant in kwestie omschrijft de kenmerken waaraan de kandidaat moet voldoen. Verheugd vraagt deze zich vervolgens af of hij de Grote Uitzender daarmee niet voor een onmogelijke uitdaging zet.

Op HR fora wordt gereageerd op deze commercial: waarom toch altijd zoeken naar die ene kandidaat die alles kan? Bestaat die kandidaat wel en, nog belangrijker, ontzeg je een organisatie niet te veel als je in functies c.q. vacatures eindeloos blijft zoeken naar de kandidaat die scoort op alle facetten van de functie?

Geschil over zorgtaken

Op dit moment zijn zorgverzekeraars en zorgaanbieders het oneens over het uitvoeren van bepaalde zorgtaken. ‘Mogen mbo-wijkverpleegkundigen taken op hbo-niveau uitvoeren?’ (Volkskrant, 10 januari 2015). In de praktijk zijn er te weinig hbo-verpleegkundigen die kiezen voor de thuiszorg. Een logische stap dus om taken bij de mbo-collega’s onder te brengen.

De discussie gaat vervolgens niet meer over hoe we mbo-ers bepaalde taken op hbo-niveau uit laten voeren, maar dat de mbo-er gewoon niet ingezet mag worden. Waarom je het hele scala aan taken op hbo-niveau moet beheersen, wordt in de discussie niet meer gevoerd. Zouden er geen mbo-ers zijn die talent hebben voor bepaalde hbo-taken?

Jobcrafting

Een zelfde beeld vertonen veel vacatures die bedrijven opstellen. Met een klassiek beeld van de taken die van oudsher bij elkaar horen, blijven we normerend kijken naar het werk dat zich aanbiedt. Veel meer mogelijkheden biedt het ‘losweken’ van werkzaamheden uit het functieprofiel.

"Een praktijkvoorbeeld is een gemeente die de functie van communicatiemedewerker wil vervullen, maar dat vanwege kostenbesparing niet op het vereiste niveau voor elkaar krijgt."

In het oorspronkelijke functieprofiel zijn de taken onder meer: het begeleiden van bijeenkomsten, het organiseren van de bijeenkomsten, het schrijven van artikelen voor de pers en het schrijven van brieven. Het is geen verrassing dat de betrokken HR adviseur hier een aantal rollen ziet die prima door verschillende medewerkers gedaan kunnen worden. Uiteindelijk kiest de organisatie voor een pool van schrijvers.

Schrijvers die het leuk vinden om periodiek in de pen te klimmen en zelf ook mogen kiezen hoe zij zich verder bekwamen in het schrijfvak. Ook is er een groep gespreksleiders die zich door de organisatie heen richten op begeleiden en voorzitten van gesprekken met burgers en bedrijven. Twee groepen met medewerkers die een talent hebben voor iets wat in andermans functieprofiel staat.

Los ontwikkelen

Organisaties die talenten zien als bouwstenen die je kunt ontwikkelen en inzetten, komen misschien niet verder of zijn misschien niet succesvoller dan organisaties die bij de Grote Uitzender inhuren. Ik kan mij wel voorstellen dat het daar leuker is om te werken. En, ze hebben ongetwijfeld minder moeite om aan personeel te komen.


Steeds meer organisaties werken met rollen, kunnen we nu zonder functiehuis?


Het functiehuis is ongetwijfeld één van de oudste en bekendste HR instrumenten. Eigenlijk is het een beleidsproduct dat één-op-één past op het organogram. Het functiehuis is veelal een gedegen bouwwerk dat gedetailleerd omschrijft wat men van een functie verwacht en is een kapstok die wordt gebruikt voor de meest uiteenlopende HR activiteiten zoals performance en/of competentiemanagement, ontwikkel- en (door)groeimogelijkheden, loopbaanpaden en leerlijnen, strategische personeelsplanning, werving en selectie, mobiliteit, et cetera.

Van structuur naar flexibiliteit

Organisaties zijn door allerlei in- of externe oorzaken aan verandering onderhevig en hebben steeds meer flexibiliteit nodig. We werken vaker in projecten en hebben wisselende of onzekere doelen voor ogen. Een traditioneel functiehuis met een statische taakinhoud, vaste kaders, scherp afgebakende verantwoordelijkheden en bevoegdheden in een dynamische, complexe omgeving is daarom in veel organisaties niet langer houdbaar. Het denken en werken met rollen wint daarom terrein.

Rollen en functies kunnen elkaar prima versterken, maar ook behoorlijk in de weg zitten: de doelstellingen van een functiehuis zijn meestal anders dan een goed en duurzaam raamwerk van rollen. Waar het functiehuis inzet op structuur, grip en inzicht, zet een raamwerk van rollen in op flexibiliteit, inzet van talenten, professionaliteit en teamontwikkeling.

Organisaties die een uitgebreid functiehuis hanteren en de functieprofielen gebruiken als kapstok voor werving, selectie, functioneren, beoordelen, belonen én ontwikkelen, hebben de meeste verbetermogelijkheden. De hiërarchische opbouw van een dergelijk HR-instrumentarium is eigenlijk een afspiegeling van vroeger tijden…

Generiek, ingekleurd met rollen

In het algemeen kun je stellen dat een klein, generiek, functiehuis met zo min mogelijk functies en een procesgericht raamwerk van rollen de beste combinatie is. Werken met alléén rollen blijft vooralsnog lastig omdat functies vaak sterk zijn verweven met CAO’s, het loongebouw en beroepsprofielen.

Kleine organisaties kiezen steeds vaker voor een zeer klein functiehuis met maar drie of vier functies: leidinggevende en (senior) (staf)medewerker. Een goed rollenraamwerk vult de functies in, geeft houvast bij ontwikkeling, professionalisering en resultaatafspraken, teamsamenstelling en doet recht aan individuele talenten.

Een ander mooi voorbeeld van het verkleinen van het functiehuis is het nieuwe functiehuis van de Nederlandse Politie; daarin zijn ruim 7000 functies teruggebracht naar circa 90 functies. Op lokaal niveau zie je nu de ontwikkeling dat rollen de details ‘inkleuren’ en men er teams mee inricht. Op een manier die dicht zit op de praktijk en de behoefte van de uitvoering. Iedere wijk en ieder lokaal vraagstuk vraagt tenslotte om een andere samenstelling van teams en de ontwikkeling van de medewerkers daarbinnen.

Aanbeveling

Een mooie oplossing is een (zeer) compact functiehuis voor de salariscomponent en de positie in de organisatie met daarnaast een rollenraamwerk voor aspecten die in het HRD domein zitten en te maken hebben met de inzet van menselijk talent op operationele vraagstukken.


Rollen doen een beroep op professionaliteit en ondernemerschap


Vrijwel zonder uitzondering zijn de bedrijven in ons land georganiseerd rond om hetzelfde principe: hiërarchie. Niet per definitie om grip en controle te hebben, maar wel om verantwoordelijkheden in de lijn te beleggen. Recent wetenschappelijk onderzoek toont echter aan dat dit vreemde dingen doet met mensen, zoals: risico mijden, lonken naar de baas, aan- en afhankelijk gedrag, stammenstrijd, en wat dies meer zij.

Veel organisaties dromen van meer verantwoording lager in de organisatie, maar de praktijk is natuurlijk weerbarstig. Leiderschap heeft meer grijze dan groene randjes, en de gripreflex blijft nieuwe organisatievormen als Het Nieuwe Werken in de weg staan.

De sociale psychologie van organiseren

Al in 1969 schreef Karl Weick een boek dat meer recht doet aan alternatieve manieren van organiseren: The Social Psychology of Organizing. Veel opzien baarde dat indertijd niet. Inmiddels wordt zijn gedachtegoed opgepakt door faculteiten, ondernemers en bedrijven die anders willen ondernemen en organiseren. Innovatief en op een juiste manier aangepast aan de huidige tijd. Weick boetseerde zijn denkbeelden en adviezen rond om termen als zingevend organiseren.

Eigenlijk komt het pleidooi van Weick telkens neer op het aansluiten bij de drijfveren en talenten van mensen en hun bijdrage aan processen die nodig is om de diensten en producten van bedrijven te leveren. De denkbeelden van Weick gaan dan ook niet uit van de harkjesstructuren die we gewend zijn te tekenen als we een organisatie schetsen. Heel klassiek van boven naar beneden: visie, missie, strategie, beleid en na genoeg de uitvoering van dat alles. Van denken naar doen.

Kleine en grote rampen

Veel organisatiegoeroes theoretiseren er lustig op los en bekijken vaak statische organisaties. Weick onderzocht ook situaties waar hij oorzakelijke verbanden met manieren van organiseren vermoedde en zetten zijn tanden niet alleen in ordinaire organisatievraagstukken, maar eveneens in een aantal buitengewone kwesties waarbij het niet functioneren van de organisatie mogelijk leidde tot kleine en grote rampen. Bijvoorbeeld ongevallen bij grote bosbranden in de Verenigde Staten en vliegrampen. Verbazingwekkend vaak is menselijk falen terug te voeren op de wijze van organiseren. De vliegramp op Tenerife is voor ons Rijnlanders daarvan de bekendste.

In zijn onderzoeken en analyses komt Weick tot het inzicht dat organisaties die zijn georganiseerd rond om collectieve drijfveren, betrokkenheid en het proces dat er voor de klant toe doet, zich het best kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Klinkt als een open deur, maar meestal wordt toch eerst de visie bedacht, dan de structuur die nodig is om de zaak te bemensen, en ja, de mensen hadden we al, dus die gaan wel mee.

De sleutel


Een aantal bedrijven organiseert anders. De sleutel is dat iedereen binnen zijn eigen domein meer ondernemend wordt en daarmee (mede)verantwoordelijk. Deze bedrijven organiseren niet in harkjes, maar in rollen binnen belangrijke aandachtsgebieden: het vakmanschap, de markt en de benodigde middelen. Belangrijkste kenmerken: minder staf, minder vrijgesteld management, meer passie en meer flexibiliteit.

Nieuw organiseren en sociale innovatie in de meest pure vorm…


Sturen op professionaliteit geeft vertrouwen


Slim organiseren met minder regels en beter resultaat

Vertrouwen is in. Om vertrouwen te krijgen en te borgen, is het goed serieus te kijken naar de manieren waarop we medewerkers aansturen en ontwikkelen. In deze column wordt beschreven hoe je vertrouwen borgt. Door de professionele resultaten van de vakman én zijn eindresultaten centraal te stellen, ontstaat een basis voor duurzaam vertrouwen.

Afscheid van standaardisatie?

In de meeste organisaties vinden we structuren die het werken op basis van vertrouwen in de weg staan. De meest in het oog springende zijn de procesbeheersing, het functiehuis en het competentiemanagement. Alle drie structuren die als uitgangspunt hebben dat normeren de uitkomst van onze arbeid voorspelbaar maakt. De manier waarop mensen zich gedragen, is deels afhankelijk van de manier waarop we ze aansturen. Als dat niet verandert, blijft er weinig regelruimte over om vertrouwen te winnen op basis van professionaliteit.

Professionaliteit als basis van vertrouwen

Vertrouwen geef je als je gelooft in iemand. Als we medewerkers vertrouwen, geloven we dat ze met hun professionaliteit de beoogde resultaten behalen. De opstap naar sturen op professionaliteit is de omslag van sturen op het proces naar sturen op beoogde doelen. Een mooi voorbeeld dat we op meerdere plekken binnen gemeentelijk en landelijke overheden tegenkomen, is een verandering in de benadering van het handhaven van wet- en regelgeving. Tot voor kort stuurde men hoofdzakelijk op het proces; van bijvoorbeeld de aanvraag van een vergunning of uitkering tot de toets of burgers zich houden aan de gemaakte afspraken. Of op procesoutput; vaak het aantal, corrigerende, handhavingsmaatregelen of het onderhandenwerk. Omdat ook overheden meer moeten doen met minder mensen wordt steeds vaker de vraag gesteld wat het doel is van handhaven. Het antwoord is dan dat niet het aantal maatregelen of processenverbaal het doel is, maar het vergroten van de kans op werk of het vergroten van de veiligheid van situaties in de openbare ruimte. Sturen op professionaliteit die dat doel realiseert, is de omslag die nodig is.

Dit betekent niet dat we voorstellen de controle op het proces los te laten. Alleen kiezen we voor een ander proces, namelijk: professionaliseren. Professionals horen te weten welke resultaten nodig zijn om de eindstreep te halen. Dit betekent bijvoorbeeld ook hoe om te gaan met schaarste van tijd en geld. Onder meer door te weten in welke situaties we ‘slechts’ te maken hebben met een overtreder van de wet en wanneer handhaven direct bijdraagt aan bijvoorbeeld veiligheid of het vinden van werk. Een professional ziet handhaven als instrument om resultaten te bereiken, de uitvoerder van een proces ziet het aantal maatregelen als doel.

Rollen als basis van professionaliteit

Veel organisaties zetten de bijl in hun uit de voegen gegroeide functiehuizen. Dit gebeurt ook door professionele rollen te definiëren. Iedere organisatie kan met hooguit dertig rollen een duurzaam functiegebouw neerzetten. Duurzaam door weinig onderhoud en maximale ruimte voor flexibiliteit en professionaliteit. Iedere rol omvat een breed gedragen, door de professionals gedefinieerde, werkwijze; een professionele standaard die leidt tot goede kwalitatieve en kwantitatieve resultaten. Door te sturen op de ontwikkeling van één of meer rollen, beschikt een organisatie over een methodiek waarmee professionaliteit leidt tot vertrouwen. Vertrouwen gebaseerd op de omslag van: ‘doen mijn medewerkers het’ naar ‘ik weet dat mijn medewerkers het kunnen’. Een medewerker die werkt in professionele rollen, voelt niet langer de klem van proces- en taakomschrijvingen. Professionaliteit krijgt vorm doordat de regelruimte wordt bepaald door het resultaat dat hoort bij een bepaalde professionele rol die hij of zijn in het werk vervult.

Een ander voorbeeld van een verschuiving van sturing zien we binnen de financiële, proces en business control functies. Deze zijn meestal verdeeld in junioren en senioren waarbij de functienaam (controller) in de regel weinig zegt over de diensten die ze aan de business leveren. In een aantal organisaties kiezen control afdelingen voor het definiëren van rollen om aan te geven wat de kernwerkzaamheden zijn. Waarover de professional met de (interne) klant over in gesprek is en waarin de professional zich eventueel verder in kan en moet bekwamen. Denk dan aan rollen als: score keeper, forecaster, bean counter of change agent.

Conclusie

Vertrouwen kunnen we borgen door zichtbaar te sturen op aantoonbare professionaliteit. Belangrijk is de beoogde doelen én de professionele resultaten te monitoren. Als beide voldoende zijn, is er geen reden om te twijfelen aan de werkwijze en het eindresultaat. Door te sturen op basis van professionele rollen vereenvoudigt het management control in een organisatie. Rollen zijn een bedrijfsmatige én ontwikkelgerichte basis voor de flexibele inzet van arbeid, flexibele beloning en de inzet van beschikbare en te ontwikkelen talenten van medewerkers. Mede daardoor zijn rollen een goed vertrekpunt om investeringen in het menselijk kapitaal te monitoren op effectiviteit en de bijdrage daarvan aan de bedrijfsresultaten.

Met vertrouwde groet,
Wilco van Gelderen

Samenvoegen van rollen, talentmanagement en ontwikkelen


Ieder jaar rol de Raet HR Benchmark van de pers. Daarin kunnen we lezen op welke HR-thema’s wij in Nederland inzetten. Voor 2012 – 2013 domineren de bekende grote brokken domineren de cijfers. In volgorde van oplopende aantrekkingskracht: flexibilisering, duurzame inzetbaarheid en strategische personeelsplanning. Opleiden en ontwikkelen delen de vierde plaats met de reductie van personeelskosten. Tot zover weinig nieuws. Enige spanning brengt nummer 1: het werven van talent.

Talent aan zet, functie op de tocht?

Minder dan een derde van de bevraagde HR-verantwoordelijken is geboeid door de thema’s uit de top vier. Dus aardig om te lezen dat ruim een derde van de bedrijven interesse heeft in het werven van talent. Deze bedrijven spelen met de gedachte om niet langer hun personeel op functies te selecteren, maar op de talenten die ze in huis hebben. Zes van de tien respondenten is zelfs zo verrukt over het idee, dat men denkt dat daar wel enig verschil is te maken. Overigens komt het maar weinig van in- en uitvoering. Het idee spreekt aan en de praktijk is weerbarstig.

Goed en goedkoop

Raet vat deze trend zelf samen als: ‘Organisaties in Nederland zoeken op dit moment naar mogelijkheden om op personele kosten te besparen en tegelijkertijd meer te investeren in de toegevoegde waarde van individuele medewerkers’. Een reden waarom dit niet zo erg aantrekkelijk zou kunnen zijn, is dat medewerkers met al hun talent toch weer in een functie terecht komen. In het slechtste geval een smalle functie uit een oud functiegebouw. In het beste geval een brede functie die is ingekleurd met resultaten en bijpassende competenties.

Van HR naar HR++

We hoeven niet zo heel creatief te zijn om te zien dat de thema’s uit de benchmark akelig dicht tegen elkaar aan schuren. Als we mensen inzetten op hun talenten word je al behoorlijk duurzaam. Je investeert tenslotte in dingen die mensen leuk vinden en passen bij hun drijfveren. Ze blijven geboeid, blijven gebonden en dat rendeert beter. Als we brede functies definiëren, of nog beter functiehuizen, op basis van rollen die nodig zijn om de zaak draaiende te houden, werken we stevig aan flexibiliteit. Rollen bieden uiteindelijk meer flexibiliteit dan taakgerichte functies. En wie echt spekkoper wil zijn, geeft zijn opleidingsbudget nog alleen maar uit aan rollen die verdacht veel lijken op of zelfs synoniem zijn aan talenten.

Vereenvoudigen

Wie zich op dit moment al lezende herkent in rollen als Verbinder, Netwerker, Bedrijfsvoerder, Ondernemer, Ontwikkelaar of Handhaver kan zich vast voorstellen dat niet de functie bepalend is voor het ontwikkelen van talent, maar meer de flexibiliteit die een organisatie biedt om die talenten periodiek op verschillende plekken in te zetten. Dat opleiden en ontwikkelen altijd bij moet dragen aan het succes op die plek. En dat je duurzaam wordt door zuinig om te gaan met wat je aan human resources hebt.
Ergo: verspil niet te veel aan verschillende initiatieven en breng focus aan in de verschillend aandachtsgebieden. Minder leuk voor de diversiteit van de benchmark, wel beter voor het energieverbruik.

Met warme groet,
Wilco van Gelderen

Hoe bot is uw harkje?


Slimmer werken begint met het onschadelijk maken van de bijwerkingen van het denken in harkjes. Harkjes die we ondertussen al een eeuwigheid gebruiken om de opbouw van onze organisaties weer te geven. In het komende decennium krijgen we te maken met de doem van vergrijzing en de wens van vergroening. En, of we het leuk vinden of niet, met minder hoogopgeleide mensen.

Verhoging van productiviteit, flexibilisering van arbeid en aanpassingsvermogen zijn de thema’s op de managementagenda’s. Of dat gaat lukken met oude manieren van organiseren, is maar zeer de vraag. Vertrouwen en loslaten lijken de toverwoorden, maar hoe organiseren we dat dan? Ontharken lijkt een stap in de goede richting.

Briljante ideeën ontstaan op de werkvloer

De manier waarop we onze organisaties en bedrijven organiseren, vertoont hier en daar een sleet. Op zich is er niets mis met het weergeven van een organisatie als een harkje, maar die harkjes hebben ongemerkt wel bijeffecten. Veel van die bijeffecten proberen we bij de invoering van bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken kwijt te raken. Zo zeggen beelden meer dan woorden waardoor het idee dat de bovenkant van het harkje bepaalt en de onderkant volgt, bijna in beton is gegoten.

We weten echter natuurlijk best dat dit niet zo werkt. Al langer staat vast dat de meest briljante ideeën en innovaties op de werkvloer ontstaan.

Meegaan in de organisatiedynamiek

Een ander bijeffect van het denken in harkjes is dat afdelingen verschillende taak- en/of doelstellingen hebben. De competentie samenwerken ten spijt, heeft de eindklant vaak meer aan dwarsdenkers, lobbyisten en doordouwers dan aan volgers die doen wat er ooit bovenin het harkje is bedacht. Zeker als dingen verkeerd dreigen te gaan of hersteld moeten worden, werken regels averechts.
Ook opleidingen en trainingen worden uit de wind van de organisatiedynamiek gegeven; veilig in de luwte van de organisatieschuttingen. Per afdeling ontwikkelen we kennis en kunde die vaak alleen binnen de eigen afdeling of het eigen vakgebied is in te zetten.

Wat is de toegevoegde waarde voor de klant?

Deze zogenaamde arbeidsdeling is ooit bedacht om routinematige, industriële, productieprocessen handig in te richten. In de praktijk zien we steeds vaker dat het werk zover is opgeknipt dat het overzicht op de toegevoegde waarde voor de klant en de organisatie zoek is geraakt. Vooral sturende en controlerende activiteiten zijn in aantal toegenomen waarmee het zicht op het eindresultaat behoorlijk vertroebelt. Afdelingen weten niet precies wat en waarom andere afdelingen iets doen.

Grote organisaties gaan verdwijnen

Eén van de gevolgen is dat er veel verspilling in onze werkprocessen is geslopen. Activiteiten die best weg kunnen omdat de klanten er niet voor willen betalen. Een ander gevolg is dat er veel meer arbeid op de werkvloer aanwezig is dan dat je logischer wijze zou verwachten om het werk gedaan te krijgen. Waar grotere organisaties tot voor kort nog het voordeel van schaalgrootte genoten, hangen de harkjes nu als loze ballast uit de boot.

Uit de gouden kooi

Misschien is het meest beklemmende effect dat er groepen werknemers zijn ontstaan die door de vergaande specialisatie en bijbehorende beloning buitenspel en in een gouden kooi terecht zijn gekomen. Voor hen zijn flexibiliteit en mobiliteit enorme uitdagingen geworden en hun toegevoegde waarde is verpakt in wollige woorden. Jammer voor de medewerkers en slecht voor de organisatie.

HNW om het oude werken passend te krijgen

Dit alles leidt ertoe dat organisaties die met Het Nieuwe Werken aan de slag gaan, vaak uitgangspunten definiëren om het oude werk passend te krijgen. Vrijwel zonder uitzondering gaat het dan om het onschadelijk maken van de schadelijke bijwerkingen van het denken in harkjes. Zo is bijvoorbeeld bij een bekende bank ‘flexibiliteit in aansturing’ één de vier dimensies van hún nieuwe werken.

Het gaat dan over anders leidinggeven (loslaten, coachen en vertrouwen geven), maar ook over het nemen van verantwoordelijkheid en het maken van duidelijke (resultaat)afspraken. De ‘oude situatie’ kunnen we gerust omschrijven als: grip hebben, sturen, controle en taakgericht werken volgens procedures.

Sterke kern met flexibele arbeidsschillen

Veel branches voorzien een arbeidstekort en zoeken manieren om de komst van generatie Y op te vangen. Organisaties worden gedwongen anders en slimmer te organiseren. Flexibiliteit wordt steeds belangrijker. Niet alleen omdat de komende jaren onzeker is hoeveel werk er is, maar ook omdat het soort werk sterk wordt bepaald door de dynamiek van onze maatschappij.

Ook vanuit Het Nieuwe Werken ontstaat een onomkeerbare beweging waarbij niet langer wordt gedacht in termen van functies, maar in termen van resultaten die ergens bijdragen. Organisaties met grote en loge functiehuizen zoeken manieren om een lenige, netwerkorganisatie te worden. Een sterke kern met flexibele arbeidsschillen er omheen.

Taakroulatie

Daarnaast wint projectmatig werken nog steeds aan populariteit. Het biedt de nodige flexibiliteit wanneer een duidelijk, tijdelijk einddoel ligt dat binnen een gegeven tijd gehaald moet worden. Voor werken ‘in de lijn’ lag deze vorm vaak niet voor de hand, maar door steeds korter wordende planningshorizonnen wordt het ook ‘in de lijn’ een steeds interessantere manier van werken.

Veel organisaties vergroten hun flexibiliteit door vaste arbeid om te zetten in tijdelijke arbeid. De vraag blijft of dit de flexibiliteit is die nodig is. Bedrijven die in staat zijn om flexibel te organiseren, maken ook hun vaste kern flexibel. Ze variëren op het thema taakroulatie en kunnen medewerkers inzetten op plekken waar (tijdelijk) meer werk is.

Hoe zou jíj ontharken?

Op welke manier zou jíj je eigen organisatie willen flexibiliseren? Zie jij nadelen (of misschien toch voordelen) van de harkjes in jouw bedrijf? Deel het met ons!